Styret - en formalitet, en kostnad eller en mulighet?
Hvor aktivt et selskap bruker eget styre, og hvem det består av, varierer veldig. Mange gründere har ofte et styre kun for å møte de formelle kravene i aksjeloven. Men kanskje kan og bør flere se på styret som en mulighet til å tilføre selskapet kompetanse og nettverk?
Driver du et aksjeselskap, er det krav om at du skal ha et styre med minst ett styremedlem. Noen gründere er både eneaksjonær, daglig leder og eneste styremedlem, mens andre selskap, ofte med flere ansatte, har flere styremedlemmer.
Det finnes ingen fasit på spørsmålet om et gründerselskap allerede, fra starten av, bør ha et styre som består av flere enn de som er aksjonærer. En gründer kan, forståelig nok, være redd for å inkludere andre eksterne aktører til å synse om eget produkt eller arbeid. Samtidig kan et styre bidra tungt med nye innfallsvinkler, og på utvikling, salg og marked.
Mange gründere vi spør, svarer at de ikke ser behovet med eksterne styremedlemmer. Det koster penger, og de ønsker ikke å miste kontrollen på strategi og styring. Ofte har de imidlertid ikke tenkt så mye på dette, og er ærlige på at de ikke har vurdert behovet for ekstern kompetanse i styret.
Et styre kan utfylle selskapets kompetanse
De beste styremedlemmer er derfor de som har kompetansen som bedrifter trenger i den fasen de er i, og som interesserer seg for selskapets bransje og markeder. Oppstartsbedrifter har ofte få eller ingen ansatte i bedriften. Dette er en sårbar periode der de må ha kunnskap innen både fagfeltet, økonomi og organisering. Det er krevende for få organisasjoner å selv sikre all nødvendig kompetanse i denne fasen, og det kan derfor være store fordeler å knytte til seg eksterne styremedlemmer, som kan utfylle selskapet med kompetanse. Dette kan være knyttet til flere områder, eksempelvis:
Kompetanse knyttet til utvikling av struktur og rutiner: Det er store fordeler ved å etablere en god struktur og rutiner i selskapet fra start. Dette gjelder både forberedelse, gjennomføring og protokollering av styremøter, generalforsamlinger, låneopptak og emisjoner. Et eksternt styremedlem med styreerfaring kan tilføre mye erfaring, og kan være avgjørende for å skape den tryggheten for det å drifte og styre en virksomhet etter lovens regler.
Kompetanse innen mer generelle fagfelt som økonomi, finans og organisering. Likviditetsstyring og rekruttering er kun to eksempler på fagområder som ikke er bedriftsspesifikk, og hvor eksterne styremedlemmer kan tilføre oppstartsbedrifter erfaring og stor merverdi. Dette vil sikre gode økonomiske rutiner fra start, og bidra til å gjøre bedriften mer robust. Det at eksterne styremedlemmer ikke har inngående kjennskap til alle detaljer i selskapets hverdag, kan være en utfordring, men kan også være en stor fordel i strategiske diskusjoner om økonomi, finans og organisering.
Spisskompetanse innen bestemte fagområder. Et eksternt styremedlem kan bidra med spisskompetanse og nettverk som kan være avgjørende for at bedriften skal lykkes.
Etter hvert trenger kanskje bedriften en ny type kompetanse, og da kan styremedlemmene med fordel skiftes ut for å dekke de nye behovene.
Styret skal være daglig leders viktigste støttespiller
Det er styrets oppgave å spille daglig leder god. Dersom styret kun består av interne ansatte, er det utfordrende for styret å oppfylle sin rolle som sparringpartner for daglig leder. Det kan være vanskeligere å se eller stille de tøffe spørsmålene vedrørende viktige utfordringer eller muligheter – rett og slett fordi at de er for tett på. Eksterne rådgivere, som for eksempel Skåppå, kan ha større avstand til selskapets hverdag og kan bidra mer objektiv, men det er og bør være selskapets styre som utvikler, vedtar og følger opp strategien for selskapet. Da er det en stor fordel å ha med ett eller flere eksterne styremedlemmer som ikke er underlagt daglig lederens styringsrett i hverdagen.
Hvor store kostnader innebærer et eksternt styre?
Hvordan lønning av styremedlemmer bør være, varierer ut fra behov og hvordan de brukes. I noen tilfeller er fast styrehonorar det mest riktige, mens andre ganger er den resultatbasert. Hvor mye et eventuelt fast honorar bør være, avhenger av hvor mye arbeid som forventes av styremedlemmet, og hvor interessant selskapet er. Kanskje selskapet gir styremedlemmene nye kontakter og ny innsikt? Dette er en forhandlingssak, og hver enkelt bedrift må avgjøre hvor mye de har råd og er villige til å bruke på styret. Om muligheter og forventninger er større, kan det faste honoraret også kombineres med honorar for hvert møte, en resultatbasert del eller muligens opsjoner eller aksjer i selskapet.
Selv om eksterne styremedlemmer kan virke avskrekkende og skummelt for de som driver eget selskap, kan dette bidra til å styrke ditt eget selskap på måter du selv ikke ser. Det er imidlertid avgjørende at du finner de personene som kan utfylle bedriftens egen kompetanse, og som ønsker å bidra til bedriftens vekst og utvikling. Eksterne styremedlemmer kan føre med seg noen økte kostnader, men kanskje er et styre som utfordrer daglig leder den beste investeringen gründere kan gjøre for å utvikle bedriften?